绩效考核常见的四个误区是什么_绩效考核的六大误区是什么

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1、绩效考核常见的四个误区是什么

相信很多的企业都有制定绩效考核的制度,然而大多数企业的绩效考核制度都存在着很多的问题。下面为您精心推荐了绩效考核常见的四个误区,希望对您有所帮助。

绩效考核常见的误区

一、将绩效考核等同于绩效管理

这是比较普遍的一种误解,企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统,而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部,认为做了绩效考核就是做了绩效管理。

这是非常严重的错误认识,绩效管理的概念告诉我们,它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程,在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成协议,并以此为导向,进行持续的双向沟通,经理帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标。

如果简单地认为绩效考核就是绩效管理,就忽略了绩效沟通,就忽略了过程的管理和控制,缺乏沟通和共识的绩效管理就肯定会在经理和员工之间设置一些障碍,阻碍绩效管理的良性循环,造成员工和经理之间认识上的分歧,员工反对,经理逃避就再所难免了。

其实,绩效考核只是绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结和评价,远非绩效管理的全部,如果只把目光盯在绩效考核上面,必然要偏离实施绩效管理的初衷,导致绩效管理的目的迷失,起不到改善员工的绩效的作用,这样的操作依然解决不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至有越做越糟的可能。

通常,只注重绩效考核的管理者认为绩效考核的形式特别重要,总想设计出即省力又有效的绩效考核表格,希望能够找到万能的考核表,以实现他们所谓的绩效管理(一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策)。

所以,他们在寻找绩效考核的方式和方法上花费了大量的时间和精力,却始终不得其法,始终找不到能够解决一切问题,适合所有员工的评价形式。

非常遗憾的是,他们始终抱着这种目的去操作绩效管理,却根本不愿意做出任何改变。严重点说他们是有点钻了牛角尖了。所以绩效管理没有得到有效实施,实际上从源头上就产生了解错误的认识。

我想这与我们有些管理者的观念有很大的关系,他们在绩效管理的观念上始终转变不过来,或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理,而想当然地认为绩效管理就是我们以前的“德勤能绩”考核评价,认为只要方法改进就好了。

这种观念不转变,企业实施绩效管理只能停留在书面和口头,不可能有任何的改变。

二、角色分配上的错误

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情,认为绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示,剩下的工作全部交给人力资源部,做的不好只知责怪人力资源部,这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

没错,人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任,但绝不是完全责任,人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色,至于拍板推行则与人力资源部无关,人力资源部也做不了这样的工作,根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层,尤其要取得最高层的支持和鼓励,离开了高层的努力,人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单,而是要贯穿整个过程的始终,直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手,因为还有绩效管理系统的完善更新进步,这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

所以那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高层管理者们应该马上转变观念,亲力亲为,积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者,帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

三、过于追求完美

追求完美是许多管理的一个共同特点,凡事总是想找到一个完美的解决方案,希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注,绩效管理方案改了又改,绩效表格设计了一个又一个,却总是找不着感觉,总是没有满意的,使得人力资源部疲于应付,费力费神。

这种错误认识造成了人力资源部大量的工作浪费,无形中浪费了许多的人力资本,更是打击了人力资源部的积极性,影响了他们的工作热情和创造性,努力地工作却没有成果,得不到认可,这是谁也不愿看到的。

其实,做好了绩效计划和持续的沟通,其他形式的东西都是次要的,绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题,而是更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式,提醒大家关注绩效,经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果,这就够了,我想,只要注意了这一点,其他的任何形式都不是问题。

所以,请抛弃你的完美的幻想吧,这个世界上没有绝对完美的绩效管理,员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效,并能制定绩效计划,持续进行双向沟通就够了,过分地注重形式,除了形式主义,其他你什么都得不到。

四、认为绩效管理是经理对员工做某事

这种认识也与观念有关,没有跳出以前绩效考核的误区,继续认为只要管理者知道绩效管理就可以了,员工知不知道无所谓,更为严重的是除了人力资源部和总经理之外,更多人不知道绩效管理是怎么回事,这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

无论什么东西,理解了才会用,完全不理解的东西,硬生生丢给经理和员工,结果肯定是没人会用,也没人愿意用。

直线经理不明白,他们就没法认真执行,更谈不上融会贯通,员工不明白,本身就对考核持有恐惧心理,他们更加会敬而远之。

企业绩效考核的影响因素

1.绩效考核定位模糊

所谓考核的定位问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中,许多企业考核定位存在的问题,主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄,或者为了考核而考核,使考核流于形式;或者只是为了奖金分配而进行,考核制度甚至等同于奖金分配制度,非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施,罚多奖少,使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚,而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象,因为做得多,犯“规”的几率就大,也就意味着被罚的几率大。所以,没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确,势必造成员工对考核的抵触。

2.绩效指标缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的,也是比较难于解决的问题。在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。然而,对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,并与绩效计射相结合却考虑不周;而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。

3.绩效考核的主观性

健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据,但在实践中,评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差,常见的如;晕轮偏差,即以偏概全,“部分印象影响全体”;类己效应,对那些和自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;趋中效应,硬套。两头小,中间大”的一般性规律,不从事实出发,或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语,干脆来个平均主义,一视同仁,都评个“中等”;近因效应,不久前发生的、时间较近的事件印象较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

4.绩效考核缺乏沟通与反馈机制

绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性,加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感,降低了考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解,许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的,考核指标是如何提出来的,考核结果是什么,考核结果究竟有什么用处等等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等就更无从得知了。

绩效考核的种类

1.按时间划分

(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。

(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。

2.按考核的内容分

(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。

(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。

(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3.按主观和客观划分

(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。

(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。 猜你感兴趣: 1.企业绩效考核常见的误区有什么 2.企业实行绩效考核的误区是什么 3.绩效考核管理过程中存在的误区 4.企业绩效考核管理的案例分析 5.贸易企业绩效考核存在的误区

2、绩效考核的六大误区是什么

尽管企业对于绩效考核的运用和重视都得到了不断的加强,但是绩效考核制度还存在着很多的误区。下面是小编为你精心推荐的绩效考核的六大误区,希望对您有所帮助。

绩效考核的误区

误区一:如果竞争对手使用某几项绩效考核指标,我们公司也必须跟着使用。

绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的“市场惯例”或所谓的“标杆”指标,那么就无法解决其业务经营所固有的差异(例如企业发展阶段和企业战略)或者经营目标(例如增长和成本管理)等问题。

在公司业务的生命周期中,每个阶段都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域发展的企业,其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。因此,在刚刚起步的公司中,与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用,而在成熟公司中,盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要。

误区二:平衡记分卡是绩效考核的最佳框架。

平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩,通常用于描绘绩效结果的整体情况,比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题,但是,很多企业在运用“平衡”记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标给予同等的权重,因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。美世认为“不平衡”的记分卡往往会更加有效。“不平衡”的记分卡是将重点只集中于“重点”指标,指标的数量相对较少(特别是对于激励体系中所用的考核指标),让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向,使他们对某些至关重要的业绩负起责任。另外,“不平衡”的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。

误区三:净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。

净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益(eps)也是使用率比较高的指标之一,仅次于净利润增长率和净资产收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标,而且广泛被投资者所接受,而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标,所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平,并将其与高管人员的薪酬挂钩。

尽管在国内净利润被普遍的使用着,但是此指标还存在一些缺陷。作为绩效考核指标,净利润会受到会计政策变化的影响,没有将资本成本和公司的资本结构两因素考虑在内,以小的基数(或从负收益)来计算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比,以及凸显了对一次性项目、临时项目和非经常性项目有效性作出判断的难度。每股收益以及净资产收益率也存在这些缺陷。最重要的是净利润不一定与股东价值创造有着紧密的相关性。最近国外业界似乎已经开始认识到了净利润并非反映公司业绩的最根本的指标这一事实,有些国外企业领导者甚至认为,太关注净利润增长率这种短期业绩实际上会对股东的长期价值创造造成损害。同样,美世认为太关注净资产收益率会引起过分高的公司资产负债率,这实际上会有可能提高公司的经营风险,使其大大超出股东的承受程度。

误区四:你使用的绩效考核指标必须让每个人都能立即接受和了解,这样才能行之有效。

公司经常会使用一些最简单的绩效考核体系,因为他们往往担心如果体系设计太过复杂会使得考核体系难以沟通和管理。但是,在准确性和复杂性之间存在明晰的权衡问题,复杂的考核指标包含着额外的业务信息,让企业能够更加准确地反映其业绩水平。

此外,对于考核一些特殊业务的绩效时,比如在考核一处于在具有明显周期性行业的公司时、考核并购活动的处理时或者考核资本利用的有效性时,采用具有一定程度复杂性的考核指标是必须的。采用简单的绩效考核指标无疑让体系的管理者感到格外轻松,但是如果体系过于简单,就往往不太可能通过有效的绩效考核指标体系来支持企业实现股东所期望的业绩。我们认为,你应先从设计理想型的绩效考核指标体系开始;然后想办法在管理上和沟通上两方面考虑简化你的体系。同时还需记住一点,指标可能会很复杂,但如何传达告知却不必那么复杂。你可以将重点放在有助于贯彻标准的具体高管行为上,这样就能更加清楚地传达如何对绩效进行测量和奖励。

误区五:你的预算与战略计划是制定业绩目标的依据。

尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的“标准”基础,但如果只使用内部考核指标往往会导致低估或高估了业绩的水平,从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的相关性。如果你的预算计划有一定的延展性(即目标是较难达成的),且预算计划是你制定绩效目标的基本依据,那么当员工达标的时候,公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符,也即变相少付了员工奖金。另一方面,如果在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表现,那么很可能你已将激励打进你的预算中——即使在不景气的时候也不例外。

误区六:应当使用相同的绩效考核指标来确定所有高管的激励。

大部分公司,特别是国有企业,在确定高管薪酬激励时使用的都是大致相同的绩效指标,目的之一是希望所有高管有统一的共同目标,从而鼓励互相协作与团队精神。但是,这种方法多适用于小型的、业务类型比较单一的企业,而对于那些大型的、业务多元化的企业来说,在体系设计时可能需要多一些差异化。需注意的是在一大企业中,各个事业部的战略重点可以有天壤之别的,或者可能不同的事业部是处于不同的业务发展阶段。通过分析不同业务团体之间的共同点与不同点,你可以更好地决定是在整个公司内使用统一的绩效考核指标方法,还是对事业部(或业务板块)、高管团队或其他部门制定一套“定制化”的绩效考核指标方法。

绩效考核的流程

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训;

2、尽量将工作量化;

3、人员岗位的合理安排;

4、考核内容的分类

5、企业文化的建立,如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。

6、明确工作目标;

7、明确工作职责;

8、从工作的态度(主动性、合作、团队、敬业等)、工作成果、工作效率等几个方面进行评价;

9、给每项内容细化出一些具体的档次,每个档次对应一个分数,每个档次要给予文字的描述以统一标准(比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的,并且需要用具体的事例来证明);

10、给员工申诉的机会。

绩效考核的作用

管理作用。通过考核办法的制定和落实,可进一步明确档案工作的工作目标和工作标准,在工作过程中起到沟通、学习、改进等作用。

激励作用。通过绩效考核的奖优罚劣,改善调整档案及相关人员工作行为,促使档案及相关人员更加积极、主动、规范地去完成档案资料的收集整理、归档、借阅及利用工作。

导向作用。以档案工作规范化为绩效考核标准,以考核标准规范工作行为,确立档案工作方向。

监控作用。通过绩效考核,对档案工作过程、环节、质量及效率等方面进行监督、规定及考评,获得反馈信息,可有效促进调整和改进档案工作。

约束作用。将档案工作纳入绩效考核,与奖罚挂钩,可以对机关责任部门和人员起到较好的约束作用,促使其不得不干。同时,也是对档案工作人员的约束,借阅人员工作的好坏也可以提出,并可进行考核奖罚。 猜你感兴趣: 1.绩效考核的七大误区有哪些 2.绩效考核的理解误区 3.企业绩效考核的误区有哪些 4.绩效考核误区 5.年度绩效考核工作总结范文

3、企业绩效考核的误区是什么

大部分企业都在用绩效考核进行管理,但是绩效考核的实行是有一些误区存在的。下面为您精心推荐了企业绩效考核的误区,希望对您有所帮助。

绩效考核的误区

1.相信“绩效考核,一考就灵”

以前没有做过绩效考核的老板接触了绩效考核的思想之后会认为自己以前所有管理问题都是没有绩效考核,没有目标管理,没有量化管理造成的,因而对绩效考核的引入抱有不切实际的幻想。认为绩效考核,一考就灵,诸如员工的执行力问题,工作积极性问题,办事效率问题都能通过它得到解决。其实绩效考核只是众多管理工具的一种或管理工作的一部分,只有系统地做好经营和管理的梳理工作(战略,模式,组织,人员匹配,制度,流程等),才能让绩效考核的作用发挥出来。

2.用考核代替管理

很多人把绩效考核的重点放在考核上,以为只要通过绩效约定让员工了解自己的目标,了解完成目标后的奖励和完不成目标后的惩罚,就不需要其它的管理了。但绩效考核管理的重点其实不是考核,而是利用考核进行管理。使用这个工具管理者可以和员工明确其任务和目标,及时发现员工目标实现上的偏失,以便及时对员工给予必要的支持,帮助和管理。在明确目标的情况下,一个员工完不成任务通常不是因为他不愿意,而是因为他不知道如何做才能完成。帮助员工是老板和高层管理者义不容辞的责任,这是考核无法取代的。考核能让你发现问题,但考核却不一定能解决问题。如果通过考核和辅导你发现一个员工根本不适合他现在的岗位,就需要做决定替换他。但这也不是考核的事情,而是考核之后要做的另一个管理工作。

3.设计过分复杂的考核体系

很多公司的绩效考核体系不能发挥作用,根本的原因就是设计的考核指标和考核体系太复杂,让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。我建议对底层员工考核指标不要超过3个,对管理者考核指标不要超过5个。

4.绩效考核体系要么不专业,要么追求形式主义

不专业体现在指标和目标设计的不合理上,例如指标和目标经常被随意改变;指标分配不当,一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义,不把时间花在实质目标和指标的讨论上,而是做很多似是而非的表格,权重计算等。

5.激励个人主义

本质上绩效考核体系是一个激励机制,即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人,很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩,而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。

6.重短期,不重长期

绩效管理的另一个误区是只重短期,不重长期。我们都知道,如果没有正确的引导,员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益,例如为了一次成交欺骗客户。这一点在绩效体系设计中必须有充分的考虑。一个办法就是设计相应的晋升体系,把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。

7.只考业务,不考支持

《老板顾问》的调查显示,大部分企业的绩效考核只针对业务人员,不考核支持人员(如技术、财务、人事、服务等)。我非常理解考核支持人员的难度,那就是其业务指标很难量化。但即使是这样,企业的绩效考核也应该是全面的。

8.对考核的可能结果不做测算

这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常大,这一方面企业会受不了,另一方面其他员工会觉得不公平,让激励变成了对少数人的激励。

9.平均主义与老好人思想

绩效考核的一个目的就是把员工做的好坏通过指标客观,量化和直观地表达出来,并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多,让做的不好的得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想,加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想,最终结果是绩效管理变成了走过场。这也是老板必须避免的一个误区。

10.考核频率太高或太低

考核频率过高,无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低,考核对象的工作无法和其工作成果对上,这两种情况考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高(月或季),支持人员的考核频率应该较低(季度或半年)。

绩效考核失败的原因

1、由于没有与企业战略和目标相结合,或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人,然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分:环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。 因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流,最后必定是要干枯的。

2、由于没有与业务运作结合,业务部门视绩效考核为额外负担,甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼,不与员工共同设定员工的绩效目标,没有业绩辅导,没有考核面谈,只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系,人力资源管理仅仅局限在人力资源部,人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。

3、由于没有高绩效的企业文化理念,常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核,似乎绩效考核只针对员工的,给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透,进行组织的氛围建设,形成一种文化,最终提升组织的绩效。

目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段,没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略,在员工层面没有明确的岗位说明书,在业务运作层面没有规范和有效的流程,在这种粗放的管理阶段,急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法,结果不了了之,或等以后流行什么考核方法,再改用新流行的考核方法。

绩效考核评分注意事项

一、提升全体员工对绩效管理的认知程度。

1、企业应该摆脱将绩效考核评分做为扣钱工具的做法。绩效管理的目标是推动企业战略目标与部门及个人目标相结合,提升个人职业能力以及企业运营短板。修正这一认识,直线经理绩效管理不缺乏方向,也不缺乏管理方法。例如,评分过严以过宽的态度就会得以部分改进。直线经理们扩大化认识绩效管理后,进一步明确绩效管理与部门管理工作的结合点,与员工发展与管理的结合点。通过绩效反馈与面谈工作,员工们也通过绩效管理而获得经济效益与精神追求双重满足。

2、加强对绩效管理相关人员工作方法的培训与宣传。由于对绩效管理存在认识不足,管理人员考核评分方法理解不充分,操作方法不足熟练,对主观因素的控制能力不强。员工们对考核评分知识不够充分,对考核评分的公平性自然会产生质疑。例如,销售部门与职能部门的评分是为什么会是这种现状,销售部门似乎没有保障而职能部门似乎利益获得更多。有没有暗箱操作的嫌疑。这部分问题需要通过充分互动与沟通来逐步消除。

二、调整企业绩效考核评分的方法。

1、考核指标质量与数量的合理性。考核指标是否体现了企业、部门以及个人三者相互结合的本质。体现这一本质,对不同性质部门的评分影响会得到一定缓解。考核指标定性指标与定量指标比例是否得当。如,各部门评分主体不同,造成评分差异。这存在主观性因素比例较大的问题。各部门考核指标的数量是否也造成部门间差异的产生。

2、接受不同部门指标存在差异的必然性。虽然我们不断提升职能部门在企业的地位,但是业务部门的地位无可替代这是不争的事实。同时,部门性质也决定各部门绩效考核指标不同。为减少各部门间的差异并激励全员工的工作热情,其一,可以考虑增加部分各部门通用考核指标。如,与员工职业发展相关数据,与部门管理水平相关数据,也可以做为对直线经理的一项评定指标。其二,体现部门价值的差异化指标进一步优化,引导各部门直线经理将部门运营与企业发展目标保持一致的前提下,体现部门价值最大化。 猜你感兴趣: 1.绩效考核中存在的误区有哪些 2.企业绩效考核的误区有哪些 3.绩效考核的六大误区是什么 4.绩效考核的七大误区有哪些 5.绩效考核误区

4、企业绩效考核常见的误区有什么

绩效考核已是众多企业的重要管理工具,但是很多的绩效考核制度都有一些缺点误区。下面为您精心推荐了企业绩效考核的误区,希望对您有所帮助。

企业绩效考核常见的误区

误区一:考核标准模糊化

许多企业在定义绩效考核指标时,仅仅停留在考核德、能、勤、绩,或者一些笼统的概念上,如团队精神、工作创新等,似乎绩效考核指标越模糊就越全面,但事实上并非如此。由于考核指标得不到有效地量化和细化,员工不知道在日常工作中如何去做,做到什么程度才能得到高分。如果员工对这些是一头雾水的话,那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断作出的判定,无任何客观标准和实际意义,只不过是形式上“走过场”而已。这种考核,肯定无法达到提高员工和企业绩效这一最终目的。

制订关键绩效考核指标(key performance indicator or index,简称kpi),是绩效考核的核心问题。科学的关键绩效考核指标应遵循smart原则。s代表的是specific(明确的、具体的),绩效指标要清晰明确,考核项目要具体、全面,适度细化,切中特定的工作目标;m代表的是measurable(可衡量的)绩效指标能够量化则必须定量化,如果难以定量化,那也必须是行为化的,而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。行为化的指标要以行为导向为原则,有清晰的方向性,明确地告诉员工应该做什么,不应该做什么;a代表的是attainable(可实现的、可达到的),绩效指标不能太高,也不能太低,要具有挑战性、可完成性,员工付出努力可以达到;r代表的是relevant(相关的),绩效指标要与企业的战略和目标一致,个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系;t代表的是time-table(有时限的),绩效指标要使用一定的时间单位,即设定完成绩效指标的期限。

误区二:忽视绩效面谈和反馈

绩效面谈和反馈,就好比“老师给学生批改作业”,它是上级对员工工作的讲评和在一起的研究讨论,便于其克服缺点,改进工作,提高绩效。然而,许多企业的做法要么在考核结束,将考核结果公布后,执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁,不计后果;要么考核时轰轰烈烈、兴师动众,人、财、物在所不惜,考核完后悄无声息、相安无事,结果谁也不知道,考核纯粹成了走过场。殊不知,这种只进行考核而不将结果反馈给员工的情况,使绩效考核失去了重要的激励、奖惩与培训功能。无可否认,绩效面谈和反馈确实是整个考核过程中最困难的一环。很多时候,上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员工,因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫的反抗情绪,甚至会与上级争辩,以致不仅预期的目标没有达到,反而影响两者之间的关系,把长久以来的误会或情绪爆发出来。

丑媳妇终归要见公婆“,绩效考核要达到预期的作用,反馈在所难免,但要注意绩效面谈的艺术。绩效面谈的内容要具体,尽量列举实例,用数据说话,态度诚恳地帮助员工找出问题,改进工作,让员工心服口服。同时,考核人也要认真倾听被考核者的争辩意见。

若能结合“重要事件”考核法,将使绩效面谈和反馈轻松自如、游刃有余。所谓“重要事件”考核法,是指考核人在平时注意收集被考核人的优秀表现和不良表现,对这些行为表现形成书面记录。正式考核时,结合关键绩效考核指标,对这些书面记录进行整理和分析,最终形成书面记录。“重要事件”的记录,为考核人提供了充分鲜活的素材和论据,使绩效面谈和反馈不再空洞、乏味,考核结果也更有说服力。

误区三:光环效应

当一个人有一个显著的优点时,人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此,比如,被考核人工作非常积极主动,考核人可能会认为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考核人较高的评价,但实际情况也许并非如此。

在进行考核时,考核人将所有被考核人的同一项考核内容同时考核,而不要以人为单位进行考核,这样可以有效防止光环效应。

误区四:近因误导

一般来说,人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时,往往会只注重近期的表现和成绩,以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况,因而造成考核误差。比如,被考核人在一年中的前半年工作马马虎虎,等到最后几个月才开始表现较好,却照样能够得到好的评价。

绩效考核应贯穿于管理者和员工工作的每一天,而不是考核期的最后一段时间。考核人平时必须注意作好考核记录,在进行正式考核时,参考平时考核记录方能得出客观、全面、准确的考核结果。

误区五:感情用事

人是有感情的,而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一种活动中,绩效考核也不例外。考核人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考核人,都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价。

采取集体评价的方法,去掉最高分和最低分,取其平均分,避免一对一的考核。

误区六:自我比较

考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较,以自己作为衡量被考核人的标准,这样就会产生自我比较误差。若考核人是一位完美主义者,他可能会放大被考核人的缺点,给被考核人较低的评价;若考核人自己有某种缺点,则可能无法看出被考核人也有同样的缺点。

将考核内容和考核标准细化、明确,并要求考核人严格按照考核的原则和操作方法进行考核。

企业绩效考核的误解

一、经理与员工进行绩效讨论的目的,是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的,是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。

二、绩效评估要做到客观,经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据,这种评估就是客观的。

三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织,是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案,一是我们对他们的期望是什么,二是他们实际干得如何。

企业绩效考核评估的要素

第一、传递组织的价值观和文化。

员工有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解,尤其是组织对员工所任职职位的要求。一个员工可能很想按组织的要求来工作,但如果缺少指导,这一目标可能无法实现。绩效评估是一个非常有力的工具,可以告诉员工哪些是重要的,哪些是次要的。同时,就结果(组织寻求的目标)和过程(可接受的方法)而言,绩效评估对于明确组织文化和行为准则也是一个重要的方法。这种价值观的传播不仅仅针对企业内部,同时还针对企业外部:组织各项和外部重要关联性的评估。

第二、监测战略和目标的执行情况。

有统计资料显示:80%的企业战略不成功,主要原因不是战略本身的问题,而是战略执行不利。评估系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素,通过定期的收集相关数据,可以清楚的看到战略和目标的执行情况,便于及时的采取措施,保证组织战略和目标的实现。

第三、发现问题,寻找组织的绩效改进点。

通过绩效评估,便于发现组织中存在的问题,将问题界定清楚,将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来,推动管理者去寻找解决问题的方法,最终达到改善绩效的目的。

第四、公平合理的评价与报酬员工。

绩效评估可以向员工表明哪些地方做得较好,哪些地方做得还不够,需要改进。公平合理的绩效评价对组织内成员非常重要。在此基础之上的报酬可以包括:薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。

第五、提升管理者(评估者)与员工(被评估者)的技能。

绩效评估最直接的是管理者能影响其下属的行为,让管理者随时关注下属的工作状态,促使管理者去推进、改善原有的行为方式和管理难题,特别是那些平时不会主动、不太愿意去做的事情,这对管理者和下属都是一种挑战。管理者在这个过程中将会提升自身的组织管理能力、沟通能力、计划能力、监控能力等基本管理技能;下属将更为关注自已的绩效,想办法改善工作方法以达成更高的绩效结果。在绩效压力下,管理者与员工将提升自身的技能。

第六、建立沟通与反馈的平台。

绩效评估是一个沟通、反馈,再沟通、反馈的过程,在这个过程中,上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估,而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈,从而能及早的发现问题,有利于组织内部的信息交流。

第七、建立基础管理平台。

要提升绩效评估的客观性,就需要“一切用数据说话”,这需要许多基础数据的支持,通过绩效评估的推进,可以加强组织内部的基础管理,建立起规划的基础管理平台。 猜你感兴趣: 1.企业绩效考核的误区有哪些 2.企业绩效考核的误区是什么 3.绩效考核中存在的误区有哪些 4.企业绩效考核制度存在的问题 5.企业绩效考核存在的问题有哪些

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